華為大膽創新為什么不能超過30%
時間:2016-02-19 10:48:10 來源：
因此，我們這里就從華為公司的兩個很多人都不太清楚的細節點，來展現一個從研發環節就開始快速響應市場的品牌商管理要點——這些管理方式其實不僅僅用于研發部門，更不僅僅適用于華為，它們適用于營銷導向的所有環節和企業。
而說白了，它們只是兩種“笨功夫”。
要創新，但別超過30%！
很多人最近才知道，研發實際上是以華為一年的銷售額為基石。華為公司實際上在2008年就超越飛利浦，成為世界專利年度申請數量最多的公司。因此，連聯想控股董事長柳傳志都說：“很多人老拿我跟任正非比，ADSS光纜其實我特別佩服任正非，他敢往上走，敢于把力量集中起來，去突破制高點。”
的確，華為過去十年研發投入250億美元，很多人覺得沒有辦法比。但研發投入額不是華為關心的問題，華為一直堅持的是“每年拿出銷售收入的10%作為研發收入”這一原則。
更高的原則是：不能拿“看似富?！钡难邪l資金去做離市場需求太遠的事情，華為并不醉心于對最好、最新技術的追求，而是立足為客戶提供最有性價比的產品。
其實這方面華為吃過虧，副總裁宋柳平回憶說，華為最初對“創新的根本內涵”理解也是模糊的，以至于華為早期在追求“純粹技術創新”文化引導下，開發的交換機和傳輸設備遭到了運營商的大量退貨和維修要求，因為這些產品過度強調了自主創新，而忽視了通信行業客戶的一個基本需求趨勢：“對已成熟技術的繼承，是提高產品穩定性和降低成本的關鍵”。
從那時起，華為就在倡導一種“繼承式創新”，其內涵就是：反對盲目的創新，而經過理性的借鑒、仿造、拼裝、都可以視為創新。
華為中央研究院這樣的研發組織，一直貫徹一個創新戰略要求：“新開發量高于30%不叫創新，叫浪費！（任正非語）”。即研發人員研發一個產品時要盡量減少自己的發明創造，應該著眼于以往產品的技術成果，以及對外部資源進行合作、交換或購買。
因此你才看到這樣的案例：1997年，天津電信的人提到“學生在校園里打電話很困，任正非”當時緊急指示：“這是個金點子，立即響應。”華為用兩個月就推出了201校園卡，推出后客戶反映非常熱烈（學生是固定電話重度消費者），很快推向全國。
實際上201校園卡只是在交換機原本就有的200卡號功能上進行“一點點”的技術創新，最終卻獲得了40%的市場份額。
對于營銷人來說，首先要理解這個“價值鏈”。它跟以往觀念中的“渠道”頗為不同，以往看渠道，大多數是從制造商（品牌商）的銷售部門到終端網絡；但價值鏈，要從制造商的硏發部門（甚至上游供應商的研發部)，一直延伸到顧客家里，甚至顧客心里。
以前營銷人員可以不管研發，但今天不管是消費品市場，還是工業品市場，產品更新換代速度都超乎導常的快；更重要的是這種“更新換代”并非僅僅來自品牌商們的推動，還源自顧客。比如說手機行業，很多顧客更換手機的頻率讓業內人都覺得“手機這東西越來越像快消品了”。
